Na zo’n dertig jaar in het vak begin ik daarin een patroon te herkennen. Eerst waren het MVO, Het Nieuwe Werken, duurzaamheid en vitaliteit. Daarna employee experience, inclusie, ESG en hybride werken. Nu zijn AI en robotisering aan de beurt. De thema’s veranderen, maar de reflex blijft opvallend hetzelfde: wat betekent dit voor FM? Alsof iedere ontwikkeling automatisch ook een facilitaire opgave wordt.
Misschien is het tijd voor een andere reflex.
Niet iedere ontwikkeling creëert automatisch een nieuw facilitair speelveld. Sterker nog: veel van deze onderwerpen zijn helemaal geen facilitaire opgaven. Het zijn strategische organisatiethema’s waarvoor directie, lijnmanagement en ook HR verantwoordelijk zijn. Facility management kan daar een belangrijke bijdrage aan leveren, maar is er niet de eigenaar van.
Neem duurzaamheid. FM kan duurzaamheidsambities vertalen naar circulair inkopen, afvalstromen, energiebeheer of een andere catering. Maar zonder een duidelijke ambitie vanuit de directie blijft het bij goedbedoelde facilitaire initiatieven, in plaats van een organisatiebrede transformatie.
Hetzelfde geldt voor hybride werken. Wanneer kantoren op dinsdag en donderdag vollopen, ontstaat al snel de reflex om medewerkers met hospitality of een aantrekkelijkere werkomgeving over de week te spreiden. Maar de echte vraag waarom mensen op bepaalde dagen naar kantoor willen komen, gaat over leiderschap, samenwerking, werkafspraken en de manier waarop teams hun werk organiseren. Dat zijn geen facilitaire vraagstukken.
Nu is AI zo’n voorbeeld. De vraag is niet hoe FM zo snel mogelijk AI kan inzetten, maar of AI de facilitaire verantwoordelijkheid überhaupt verandert. Pas als dat zo is, ontstaat een facilitaire opgave. Niet iedere innovatie vraagt om een nieuwe facilitaire agenda. Soms is de bestaande verantwoordelijkheid nog steeds precies de juiste.
Misschien is dát wel de volgende stap in de ontwikkeling van ons vak: facilitaire volwassenheid.
Facilitaire volwassenheid betekent niet dat FM minder strategisch wordt. Integendeel. Het betekent dat je scherp onderscheid maakt tussen organisatiedoelen en de facilitaire bijdrage daaraan. Niet iedere trend hoeft te worden vertaald naar nieuwe huisvestingsconcepten, dienstverlening of facilitaire programma’s. Soms is de grootste bijdrage juist het excellent uitvoeren van de bestaande verantwoordelijkheid.
Neem de huidige krapte op de arbeidsmarkt. Wanneer een organisatie hybride werken inzet om aantrekkelijker te worden voor schaars talent, ontstaat er wél een duidelijke facilitaire opgave. Welke werkplekarrangementen ondersteunen die strategie? Hoe faciliteer je medewerkers die thuis, onderweg en op kantoor werken? Welke dienstverlening helpt daarbij? En als vervolgens blijkt dat medewerkers toch vooral op dinsdag en donderdag naar kantoor komen, heeft FM niet gefaald. FM heeft gedaan waarvoor het verantwoordelijk is: de strategie zo goed mogelijk vertaald naar een passende werkomgeving en dienstverlening.
Daar laat facilitaire volwassenheid zich zien. Niet door overal een antwoord op te willen hebben, maar door precies te weten waar je als vakgebied de meeste waarde toevoegt. Misschien hoeven we ons als vakgebied daarom ook minder af te vragen of we wel strategisch genoeg zijn. Strategische relevantie ontstaat niet doordat facility management zich met steeds meer organisatiethema’s gaat bezighouden. Ze ontstaat doordat organisaties erop kunnen vertrouwen dat FM uitzonderlijk goed is in datgene waar het werkelijk over gaat.
Facility management hoeft niet overal van te zijn. De kunst is om onmisbaar te worden in datgene waar je wél van bent.
